Le planificateur au sens large (demand, supply, S&OP, stratégie…) a une fonction centrale dans la coordination au sein de l’entreprise. Sa mission de maîtrise et d’optimisation des flux impacte directement la satisfaction client. Pour autant, le planificateur n’est plus ce qu’il était. Depuis le début des années 2000, les nombreuses évolutions du métier ont conduit à la réinvention de ce poste, pour un planificateur nouveau en tout point. Explications.
Le planificateur est mort, vive le planificateur !
Le planificateur à l’âge de pierre, une concurrence entre le commerce et la production
Avant les années 2000, deux départements avaient le monopole du pouvoir dans les entreprises : les commerciaux et la production. L’objectif des premiers était de maximiser le chiffre d’affaires et donc de vendre les produits au plus fort potentiel. Les meilleurs vendeurs étaient d’ailleurs les vedettes de l’entreprise. Sur la partie production ou sourcing, le but était plutôt de maximiser la productivité et donc de limiter les changements de séries et la fabrication de produits complexes. Cette dynamique a créé deux puissances importantes, en accord jusqu’au début des années 2000 puisque le contexte du marché restait simple et stable.
Mais la mondialisation a généré un changement de comportement du consommateur et de plus en plus de variabilité. En outre, le consommateur s’est mis en quête de plus de personnalisation et donc, de plus de complexité. Cela a entraîné d’importants problèmes de coordination et d’organisation au sein de la supply chain, ainsi que des risques accrus d’obsolescence sur le stock.
Les années 2000 correspondent par ailleurs à l’émergence des logisticiens sur le marché et à la mise en concurrence des fournisseurs. Avec ce nouveau paradigme, les entreprises ont intégré les notions de qualité, de réactivité, de délais et de prix.
En parallèle, les outils se sont adaptés avec les premiers pas des ERP, mais de manière ponctuelle, en raison d’une culture des systèmes d’information encore balbutiante. Les conséquences ont été observées sur deux plans :
- Les ordres de fabrication étaient envoyés dans tous les sens, mais c’est bien la production qui in fine choisissait l’ordre de fabrication ;
- La mise en place de planificateurs au sein des entreprises, mais avec un manque de stratégie de coordination globale et d’équilibrage entre charge et capacité.
Ces systèmes étaient ainsi voués à l’échec. Pour que cela fonctionne, les entreprises ont dû intégrer la culture du S&OP dans leurs process. L’essence du métier du planificateur n’est pas la coordination globale, ni la stratégie d’immobilisation de stock, ni la stratégie de taux de services. Ces missions incombent à différents services de l’entreprise. L’enjeu consiste alors à coordonner les départements autour d’une stratégie globale : tant que les différentes fonctions de l’entreprise ne sont pas objectivées et alignées sur une stratégie commune d’entreprise, la production fabrique des produits qui ne se vendent pas.
Les bouleversements du métier avec la supply chain digitalisée
Dans les années 2010 puis 2020, la généralisation des bonnes pratiques de supply chain et le phénomène de la digitalisation ont induit la prise en compte progressive de l’expérience utilisateur dans les outils de planification. Cela a sifflé le coup d’envoi de la généralisation des solutions cloud rapides à mettre en place, collaboratives, évolutives et accessibles partout.
A cela s’est greffée une évolution de fond des métiers de la supply chain : le demand planning. Cette mutation du monde de l’IT dans l’entreprise correspond à une transformation des générations de planificateurs. L’heure est à l’organisation, à la régulation et à la planification des flux.
Le planificateur du futur : missions, compétences et perspectives
Une fois qu’une entreprise décide de mettre en place un processus S&OP, il existe différents niveaux de maturité. Pour débuter, l’entreprise peut se concentrer sur ses données et ses prévisions. Le premier niveau consiste en effet à avoir des données propres et faire des prévisions de ventes de façon collaborative. Pour aller plus loin, il existe des outils génériques non spécialistes, tels qu’Excel, mais aussi des outils cloud natifs de nouvelle génération, abordables et rapides à mettre en
Aujourd’hui, aucune formation certifiante n’est 100% consacrée au métier de planificateur. Les compétences requises s’apprennent généralement « sur la tas », notamment grâce aux évolutions internes. Malgré cela, les générations présentes et à venir de planificateurs devront disposer de compétences clés, tant en termes de savoir-faire que de savoir-être. Les planificateurs seront par ailleurs outillés de solutions de plus en plus performantes, qu’ils devront maîtriser mais qui leur permettront de se consacrer à des tâches à plus forte valeur.
La sérénité
La pression qu’il y avait sur ce métier ou au sein la logistique il y a 5-10 ans n’est plus acceptable aujourd’hui. Et cela, pour une raison simple : la résilience des collaborateurs n’est plus la même.
Afin de gagner en sérénité, l’automatisation s’impose car elle permet de travailler par exception, et par conséquent de se focaliser sur ce qui pose véritablement problème.
Par exemple, imagions un fabricant de jouets avec un catalogue produits d’une trentaine/quarantaine de références. Sa profondeur de clients est relativement importante : il ne peut pas travailler sur toutes les combinaisons possibles. Il a donc besoin qu’un outil lui permette de savoir ce sur quoi il doit se focaliser en priorité. En cela, le travail par exception de l’automatisation maximise l’efficacité de l’utilisateur.
La notion d’efficience
Dans le même temps, il faut toujours être aussi performant que possible, mais en y consacrant moins de temps et d’investissement. Prenons l’exemple du lancement d’un nouveau produit : les entreprises réalisent des études, des panels, et investissent dans le marketing. En choisissant l’intelligence artificielle, il est possible de regrouper des profils de lancement type sur la base des caractéristiques produits, et sur le comportement de vente d’anciens produits. L’IA facilite ainsi le travail du planificateur qui gagne en efficience.
L’égalité femmes-hommes
A un horizon moyen terme, la fonction de planificateur sera indifféremment occupée par des hommes ou par des femmes. L’évolution est déjà en marche avec une parité qui se construit, en même temps que la logistique en général ne s’encombre plus de clichés.
Le digital
Les entreprises qui s’appuient sur le digital pour leur supply chain sortent du lot, elles sont davantage compétitives et plus agiles. Les planificateurs devront donc s’emparer du digital afin de gagner en efficacité et d’offrir à leur entreprise un avantage concurrentiel.
La polyvalence
Le prévisionniste se situe au croisement de :
- La fonction commerce
- La fonction marketing
- La fonction finance
- La fonction production
Ainsi, tel un point central d’une chaîne logistique, il doit savoir communiquer avec tout le monde : parler de chiffre d’affaires avec le commerce, de nombre de pièces avec la logistique, de famille de produit avec la production, de lancement de produit avec le marketing… Le planificateur est donc amené à travailler sur différentes mailles de détails : produits, clients et temporalité. Il peut ainsi se focaliser sur les prévisions, puis synthétiser toute l’analyse pour la transmettre à la direction pour qu’elle prenne les bonnes décisions.
La maîtrise de la data
L’intelligence artificielle et la robotisation seront des leviers importants du travail du prévisionniste ou du supply chain planner de demain. Le planificateur doit donc prendre la donnée à bras le corps dès maintenant et s’intéresser à tout ce qu’elle peut apporter.
Les compétences multiples du planificateur, liées à son évolution constante, montrent qu’une vision d’ensemble est essentielle. Le choix d’une solution digitale qui incarne ces tendances semble alors primordial.
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