Ventes, opérations, ressources, orientations stratégiques… La planification est une activité majeure pour les entreprises car elle impacte de nombreuses fonctions. Pour améliorer la performance, il est alors primordial que les planifications stratégique et opérationnelle soient connectées. Explications.
S&OP : un processus stratégique et opérationnel
Le S&OP désigne un processus business structuré qui aligne toutes les fonctions de l’entreprise autour d’hypothèses et de stratégies unifiées, permettant de prendre des décisions coordonnées. Ainsi, le S&OP, aussi appelé PIC en français (Plan industriel et Commercial), permet de gérer la stratégie sales and operations sur 12 à 24 mois.
Dans le langage commun, le terme de Sales and Operations Planning comprend de plus en plus la planification court, moyen et long terme de la demande et des opérations. En ce sens, le S&OP regroupe trois piliers : le demand planning, le supply planning et le strategic planning. Explications.
Brique 1 : le demand planning
La première étape du processus S&OP consiste à faire du demand planning, c’est-à-dire de la prévision et de la planification de la demande. Quelles seront les ventes sur les prochains mois ? Quel client va acheter quel produit ? en quelle quantité ? à travers quel canal ?…
Cette planification peut être réalisée à différents niveaux (article, point de vente, famille de produits…) et dans différentes unités (chiffre d’affaires, quantité, volume, poids…). La prévision est ensuite exploitée dans le cadre de deux cas d’utilisation : pour le supply planning et pour le strategic planning.
Brique 2 : le supply planning
Le supply planning consiste à planifier les stocks, l’approvisionnement, la production, la distribution… Ce volet s’appuie sur les prévisions du demand planning afin de planifier les opérations à mener en vue de satisfaire la demande. Le supply planning recouvre ainsi toutes les questions opérationnelles : Quelle pièce faut-il acheter ou lancer en production ? Quel ordre de commande faut-il passer à quel fournisseur ? Quelle pièce faut-il déplacer dans quel entrepôt ?…
En somme, l’objet de la planification supply consiste à réaliser des plans sur les 3 à 6 prochains mois sur les ressources engagées : approvisionnements, production, stock… Pour élaborer ce supply planning, il est alors nécessaire que l’outil ou le module de demand planning renvoie une prévision au niveau de l’article, jour par jour, et sur les x prochains mois.
Brique 3 : le strategic planning
Enfin, le strategic planning consiste à définir une stratégie d’actions et à établir des règles de gestion à moyen ou long terme. Ce volet stratégique se focalise alors sur un laps de temps plus étendu, généralement 24 mois mais pouvant aller jusqu’à 5 ans dans certaines industries, afin de planifier les investissements à réaliser et la stratégie industrielle à déployer. Quel site de production prendra en charge les prévisions de quel marché ? Quel budget d’achat faut-il prévoir ? Combien de ressources faut-il mobiliser ? Faut-il investir dans une nouvelle usine de production ? Combien de cash-flow faut-il prévoir pour atteindre le taux de service visé ?…
Les décisions prises dans le cadre du strategic planning s’appuient alors sur les prévisions réalisées dans le demand planning. A partir de ces informations, le volet stratégique va pouvoir travailler à un niveau plus agrégé, de sorte à obtenir une vision à 360°. Par ailleurs, le strategic planning nécessite une collaboration des différents services de l’entreprise. Directeurs supply chain, industriel, financier, commercial, marketing… Tous doivent travailler de concert de sorte à prendre des décisions consensuelles. En effet, les décisions prises dans le cadre du strategic planning vont s’appliquer dans tous les secteurs de l’entreprise, au niveau opérationnel.
Planification, de l’importance d’une connexion instantanée entre le stratégique et l’opérationnel
Demand planning, supply planning et strategic planning sont intrinsèquement liés, et dépendants. En outre, les opérations planifiées dans le cadre du supply planning s’appuient sur les prévisions réalisées dans le demand planning. Toutefois, elles dépendent également des décisions prises dans le strategic planning, qui s’appuie lui-même sur les prévisions du demand planning.
Ainsi, les trois briques sont interconnectées, notamment :
- Le demand vers le strategic planning pour la prévision
- Le demand vers l’operations planning pour le taux de variabilité de la demande
- Le strategic vers l’operations planning pour les objectifs de taux de service et de niveaux de stocks et donc, pour le calcul des stocks de sécurité
- L’operations vers le strategic planning pour le taux de service réel des fournisseurs ou le plan directeur de production
- Le strategic vers le demand planning pour les prévisions sous contrainte
Il est donc primordial que chaque module, en fonction des informations qu’il contient, alimente les deux autres. Dans le cas contraire, les équipes travaillent sur des hypothèses différentes et dans des directions différentes. L’entreprise perd alors en efficacité.
Collaboration et communication, les maîtres mots pour une planification stratégique et opérationnelle efficace
Encore aujourd’hui, les entreprises ont souvent recours à Excel pour gérer leur demand planning. Or, les tableurs s’adaptent mal aux processus collaboratifs. Lenteur des liaisons entre fichiers, gestion manuelle fastidieuse, mauvaise fiabilité, collaboration complexe, perte de données, non intégrité des chiffres… Excel montre rapidement ses limites. Par ailleurs, de nombreux outils ne permettent pas l’interopérabilité entre demande, supply et strategic plannings.
Pourtant, collaboration et communication sont indispensables pour assurer l’efficacité du processus S&OP. En outre, si les décisions et les informations ne sont pas mises à jour en temps réel entre les différents processus de planification, toute la chaîne s’en retrouve impactée. Pour le comprendre, prenons un exemple :
Un commercial est en contact avec un nouveau client qui souhaite acheter telle quantité de produit x et être livré dans 3 mois alors qu’il avait commandé le produit y. Si le commercial n’est pas dans un processus collaboratif et qu’il n’a pas accès à l’outil de planification de l’entreprise, les risques de non-publication d’information sont importants. Ainsi, dans de nombreux cas, l’information n’arrive pas en temps réel au planificateur. Le service achats peut alors déjà avoir commandé les pièces au fournisseur. La demande du nouveau client ne pourra ainsi pas être honorée.
Ce qu’il faut retenir : La non-communication et la non-collaboration des différents services impactent directement la capacité de l’entreprise à satisfaire la demande. Afin d’éviter les écueils, le stratégique et l’opérationnel doivent alors être connectés en temps réel. Ce n’est qu’à cette condition que les différentes fonctions de l’entreprise peuvent travailler au service d’un objectif commun et dans le cadre d’une stratégie globale et cohérente.
Colibri : un outil collaboratif avec des modules connectés en temps réel
Solution de Sales & Operations Planning nouvelle génération, Colibri est un outil collaboratif multi-modules. Demand planning, supply planning et strategic planning communiquent en temps réel, de sorte à transmettre une information instantanée et unifiée.
La suite de logiciels Colibri offre des fonctionnalités spécialisées et interconnectées. A la clé : collaboration, souplesse, réactivité, efficacité et instantanéité. Toutes les équipes de l’entreprise peuvent ainsi travailler de concert et profiter d’un accès facile aux informations. Chaque maillon de la chaîne peut renseigner et prendre connaissance des informations relatives au demand, au supply et au strategic plannings. Les planifications stratégiques et opérationnelles sont alors transparentes et cohérentes. En bref, Colibri c’est un outil Smart, Simple & Safe ! Alors, programmez dès à présent votre démo personnalisée !
